文化磨合决定收购成败

2010年03月31日 11:04来源:人民网
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  一个是IBM这个“PC产业缔造者”;一个是享有“世界上最安全汽车”美誉的瑞典豪华品牌沃尔沃轿车。

  一个是中国电脑第一品牌联想;一个是中国民营轿车企业的创始者吉利。

  ……

  无论从收购对象还是收购主体看,3月28日吉利收购沃尔沃轿车的“蛇吞象”之举,与2004年12月8日联想集团收购IBM个人电脑事业部,都有着众多相同点。那么,联想收购IBM给吉利带来哪些启发和警示呢?

  首先,签署最终收购协议,并不意味着收购成功,这只是迈出了“万里长征第一步”。即便是顺利实现了资产交割,如期完成了组织架构的整合以及文化融合,并实现了盈利,也不能轻率地做出收购彻底成功的结论。

  以联想为例。从2005年5月1日提前完成收购业务、跻身全球第三大个人电脑企业;到当年年底通过独立运作、融合、适应三个步骤艰难完成集团架构整合,实现当季盈利,其后两个财年也都实现了利润增长。联想收购IBM的前几年,在外界看来,绝对可以算作成功。

  然而,突如其来的国际金融危机,让新联想积累下来的国际业务执行力不强,业务架构、产品结构、市场结构调整滞后等问题凸显。联想巨亏2.2亿美元,让柳传志不得已重新出山。大调整后,联想主攻新兴市场才重新扭亏为盈。

  其次,对文化融合的难度,估计多高都不算过分。回顾5年多走过的风风雨雨,在肯定收购取得了初步成功的同时,柳传志并不讳言联想曾经走过的弯路。“文化磨合决定收购的成败。”

  在当初评估收购风险时,柳传志自己认为有四方面:市场流失、员工流失、文化磨合和业务整合。其中,文化磨合是他最为担心的。收购后维持下至销售人员、上至最高管理层不变,只是文化磨合的一小步。两国复杂的国情、两个企业各具特色的企业文化,在收购后的日常管理中,还是带来了种种不和谐。文化融合,恐怕是摆在吉利面前的重大挑战。

  此外,培养国际化水准的人才,实现管理思想的输出,需要一个漫长的过程。一直以来,国际管理团队与联想自身团队之间执行力存在不小的差距。联想在去年亏损的严峻形势下,对国际团队进行了关键岗位的人事调整。当初,不是不想换,用联想人的话说,他们是花了5年多的时间,才培养出了接班的本土人才。

  在收购团队中,吉利网罗了一批国际化人才,但需要指出的是,在收购专家之外,尽快培养起一批既具有国际化视野,有能贯彻吉利经营思想的管理专家,才是吉利从一开始就要着力打造的。

责任编辑:许会增
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